Van teamlid naar teamleider. Waarom dat bij Mark toch even anders liep

‍

‍

Ik stel je even voor aan Mark. Teamleider. Sinds een half jaar. Hij werkt al vijf jaar bij hetzelfde bedrijf. Superhandige kerel. Kent de klanten, kent de processen en weet meestal ook precies waar het misgaat voordat iemand anders het doorheeft. Kun je echt op bouwen.

‍

Een half jaar geleden kreeg Mark het aanbod om teamleider te worden. Klinkt logisch. Wie anders dan Mark? Hij was toch al degene naar wie iedereen liep als er iets speelde. Hij hielp collega’s, loste problemen op en als het echt spannend werd, zette Mark gewoon nog even een tandje bij. Dus ja: teamleider. Mooie stap. Mark trots. Directie tevreden. Team blij.

‍

En toen begon het.

‍

Van teamlid naar teamleider. Dezelfde Mark, ander werk

‍

De eerste weken gingen prima. Mark kende iedereen al, hoefde niet te wennen aan het bedrijf en wist precies hoe de hazen liepen. Alleen merkte hij na een tijdje dat hij het eigenlijk drukker had dan ooit. Naast het aansturen van zijn team deed Mark namelijk nog steeds ongeveer alles wat hij daarvoor ook deed. Een collega kwam met een lastig klantvraagstuk en Mark keek even mee. Een offerte moest snel de deur uit en Mark checkte hem wel even. Een medewerker twijfelde over een oplossing en Mark zei: “Geef maar, ik pak hem.”

‍

Voor Mark het wist, was hij teamleider én senior specialist én vraagbaak én troubleshooter. Dat is veel petten voor één hoofd.

‍

Het lastige aan goed zijn in je vak

‍

Hier zit een interessante valkuil. Mark is teamleider geworden omdat hij goed is in zijn werk. Maar precies dat maakt zijn nieuwe rol ook ingewikkeld.

‍

Stel je even voor:

Jij ziet binnen twee minuten hoe iets beter kan. Een medewerker is daar inmiddels twintig minuten mee bezig en komt er nog steeds niet uit. Dan moet je behoorlijk stevig in je schoenen staan om níét te zeggen: “Joh, schuif even op.”

‍

Voor Mark voelt overnemen ook helemaal niet als micromanagen. Hij helpt gewoon. En eerlijk is eerlijk. Vaak is het daarna ook sneller klaar. Alleen leert de medewerker er niet zoveel van. En Mark krijgt er weer een klus bij. Dat gaat een tijdje goed, tot Mark op vrijdagmiddag om half zes nog drie dingen zit af te maken en zich afvraagt waarom iedereen altijd bij hem uitkomt. Tja. Omdat Mark ze waarschijnlijk zelf heeft geleerd dat hij het uiteindelijk toch wel oplost.

‍

“Maar ik ben er wel verantwoordelijk voor”

‍

Daar komt nog iets bij. Verantwoordelijkheid. Sinds Mark teamleider is, voelt hij die overal. Als een deadline niet wordt gehaald, kijkt iemand naar Mark. Als een klant ontevreden is, komt het bij Mark. Als een medewerker steken laat vallen, is het óók Marks probleem. Daar wordt hij soms een beetje ongeduldig van. Hij wil dat het goed gaat. Dus als hij ziet dat iets dreigt te ontsporen, grijpt hij in. En snel. Vaak iets te snel.

‍

Dat is een interessante paradox van leidinggeven. Je krijgt meer verantwoordelijkheid, maar je moet leren minder zelf te doen. Voor iemand als Mark voelt dat in het begin volkomen onlogisch.

‍

En dan moet je ineens je oude collega aanspreken

‍

Er is nóg iets veranderd. De mensen in Marks team waren zes maanden geleden gewoon zijn collega’s. Met sommige werkt hij al jaren samen. Ze kennen elkaar goed, hebben samen genoeg meegemaakt en kunnen met elkaar lachen. En nu moet Mark ineens zeggen: “Dit gaat niet goed.” Of: “Ik verwacht dat je dit anders aanpakt.”

‍

Dat is toch anders dan toen hij nog naast ze zat. Dus stelt Mark zo’n gesprek soms een beetje uit. Eerst nog maar eens aankijken. Nog één kans geven. Misschien lost het zichzelf wel op. Spoiler: meestal niet. Daarmee komt Mark op een punt waar veel nieuwe teamleiders terechtkomen. Hij moet ontdekken dat aardig gevonden worden en goed leidinggeven niet altijd hetzelfde zijn.

‍

Trots helpt, maar kan ook in de weg zitten

‍

Mark is trots op zijn promotie. Terecht. Hij heeft er hard voor gewerkt. Maar diezelfde trots maakt het soms lastig om te zeggen dat hij iets nog niet weet. Want hé, hij is nu teamleider. Dan hoor je dit toch te kunnen?

‍

Nou, nee dus.

‍

Niemand wordt op maandag wakker met ineens tien jaar leidinggevende ervaring omdat er op vrijdag een nieuwe functietitel in het HR-systeem is gezet. Leidinggeven is een vak. Dat moet je leren, net zoals Mark ooit zijn inhoudelijke vak heeft geleerd. Alleen vergeten organisaties dat nog weleens. Ze promoveren iemand op basis van goed functioneren en verwachten vervolgens dat het leidinggeven vanzelf volgt. Soms lukt dat. Soms ook helemaal niet. En meestal zit daar ergens een groot grijs gebied tussenin.

‍

Persoonlijk leiderschap begint bij jezelf betrappen

‍

Bij Mark zit de ontwikkeling niet in nóg meer kennis over zijn vak. Die heeft hij wel. De winst zit ergens anders. Bijvoorbeeld in het moment waarop hij denkt: laat mij het maar even doen. Kan Mark daar iets anders doen? Niet meteen handelen, maar eerst nadenken. Waarom wil ik dit nu overnemen? Is er echt haast? Kan deze medewerker dit zelf? Heb ik vooraf wel duidelijk genoeg gezegd wat ik verwacht?

‍

Dit lijken kleine vragen, maar ze maken een groot verschil. Persoonlijk leiderschap gaat namelijk niet alleen over zelfvertrouwen, daadkracht of verantwoordelijkheid nemen. Het gaat ook over je eigen reflexen leren kennen. En soms dus bewust níét doen waar je heel goed in bent.

‍

De promotie was logisch. De overgang niet.

‍

Was het een verkeerde keuze om Mark teamleider te maken? Nee. Waarschijnlijk juist niet. Hij kent de organisatie, heeft gezag, is betrokken en begrijpt het werk. Prima basis. Maar een goede specialist wordt niet automatisch een goede teamleider. Daar zit ontwikkeling tussen.

‍

Mark moet leren dat zijn succes niet meer alleen zit in zelf het antwoord weten. Soms zit zijn succes juist in het stellen van de juiste vraag. Niet zelf de klus afmaken, maar zorgen dat iemand anders hem goed kan afmaken. Niet alle problemen voorkomen, maar een team bouwen dat steeds meer problemen zelf oplost.

‍

En dat is even wennen. Voor Mark, maar vaak ook voor de rest van de organisatie.

‍

FAQ:

‍

Wat verandert er als je van teamlid naar teamleider gaat?

‍

De grootste verandering is dat je niet meer alleen verantwoordelijk bent voor je eigen werk. Als teamleider ben je verantwoordelijk voor het functioneren, de ontwikkeling en de resultaten van het team. Daardoor verschuift je rol van zelf uitvoeren naar richting geven, begeleiden en aanspreken.

‍

Waarom lukt de stap van teamlid naar teamleider niet altijd direct?

‍

Omdat nieuwe teamleiders vaak juist zijn gepromoveerd vanwege gedrag dat in hun nieuwe rol anders moet worden ingezet. Snel problemen oplossen, inhoudelijk de beste zijn en veel verantwoordelijkheid pakken zijn sterke kwaliteiten, maar kunnen leiden tot overnemen en te weinig ruimte voor medewerkers.

‍

Hoe voorkom je dat je als teamleider alles zelf blijft doen?

‍

Door niet automatisch elk probleem op te lossen. Vraag eerst wat een medewerker zelf al heeft geprobeerd, welke oplossing hij ziet en wat hij nodig heeft. Zo blijft de verantwoordelijkheid vaker op de juiste plek liggen.

‍

Wanneer is begeleiding voor een nieuwe teamleider zinvol?

‍

Het liefst vroeg. Juist in de eerste maanden ontstaan nieuwe patronen rond delegeren, aanspreken, grenzen stellen en verantwoordelijkheid nemen. Begeleiding helpt om die patronen snel te herkennen voordat ze vastgroeien.

‍

Wat kost begeleiding bij de stap van teamlid naar teamleider?

‍

Dat hangt af van de vorm en intensiteit. Een aantal individuele gesprekken vraagt een andere investering dan een uitgebreider ontwikkeltraject. Belangrijker is eerst bepalen welk gedrag of welke situatie de nieuwe teamleider verder moet ontwikkelen.

‍

Je leest het al. Best een uitdaging. Neem eens contact met ons op wanneer dit bij jou of jullie speelt. Wellicht kunnen we iets voor je betekenen.